汽车企业在IT信息化建设中存在的问题分析及对策

国内汽车企业在步入本世纪以来经历了10余年左右的快速发展，逐步形成了国内合资品牌、自主品牌、新能源车企、互联网车企等多元化的发展模式，国内的整车制造也逐步由逆向开发转变为正向设计，各车企的自主创新能力也趋向于稳步提升，整体而言整车产品的周期主要分为：产品创造、产品制造、产品营销及产品售后四大阶段。国内车企在学习行业先进经验的同时也都在不同程度的创建属于自身的整车产品体系，例如：长安汽车、吉利汽车、长城汽车、上海汽车等行业领头羊，对于自身的整车开发、创造、营销、售后等体系的建设和优化工作，已经成为其深化发展的战略导向。

在车企逐步完善和建立自身业务的体系过程当中，汽车行业的信息化工作业与之进行了较为有力的支持，行业信息化的发展在经历了第一阶段：基本流程和基础业务需求转化，第二阶段：核心领域信息化项目（ERP/PDM/BOM/MES/LES/DSP/CRM/DMS/STMS）建设之后，即将迎来第三阶段：核心系统“同步协同”+新兴互联营销+车载应用系统，汽车行业第三阶段的信息化建设将更加注重“用户体验+感知”层面的思考，同时对车企内部“核心系统同步+整合”也有了更高的要求，势必会对车企的信息化建设团队产生新一轮的冲击和挑战。

当前国内车企的信息化发展水平参差不齐、信息化发展背景也各有不同、采用的建设体系和参考标杆也有很大差异，但总体而言大家都已步入“第二阶段”的信息化建设，在当前信息化建设遇到的问题也趋向一致，且行业的共性问题愈发聚焦（如：产品BOM问题、虚拟验证问题、柔性化制造问题、互联营销问题等）。伴随业务的多样化、市场需求的个性化、用户体验丰富化等新问题，对车企信息化建设的能力也提出了更高的要求。基于以上的行业现状和信息化建设需求，我们有必要深度剖析现状问题并制定应对策略，以求在信息化建设过程当中少走弯路，在整体规划之下开展分步骤实施，深度剖析信息化项目的价值，明确项目目标，以信息化项目来助推业务能力的提升。

围绕汽车企业在IT信息化建设中存在的问题，主要从如下方面进行分析和对策：

业务规划与系统建设

企业战略与系统目标

信息化系统蓝图规划

系统自主实施与外包实施分析

IT团队能力建设

系统二次优化分析

系统运维机制建设

业务规划与系统建设，是信息化项目建设的两大核心，“业务先行+系统引领”是目前行业较为认可的一种信息化建设思路，系统不能独立于业务去运行，系统若想持久平稳运行需要有良好的业务体系去支撑，因此信息化建设前提需要IT人员去解读本企业的核心业务，读懂业务流程，识别核心业务及核心业务数据。以宝沃汽车为例，我们目前已经基本形成自身的GVDP全球产品体系，主要涵盖产品设计、工程到产品转化、产品生产、产品营销及售后服务，五大核心业务领域，在每一项业务领域当中都有其完整的管理体系和流程，作为宝沃IT人员就需要专注研究负责项目对应的业务领域，将核心的业务体系贯穿于IT项目规划当中，需要保持“系统来源于业务，服务于业务”的信息化系统规划理念。

企业战略与系统建设目标，是信息化建设当中的方向性问题，“系统建设的价值”是当前每一个IT人员需要思考的课题，系统对于业务能力转化的深度就是其建设追求的目标，这个“深度”需要因地制宜去规划，一定要结合业务的实际需求和企业的中长期战略规划去思考，而且系统建设目标的制定也要具备一定的延展性和扩展性，要能够及时适应新变化。系统建设目标制定需要量化、具有可实施性和可完成性，挑战性的目标需要与业务达成一致之后进行制定。当前车企的信息化项目多以“原厂商实施+代理商实施”模式为主，乙方规划的方案和目标水分较大，需要针对项目初期的项目蓝图和系统方案进行深入探讨，进行多方的评审（主动向业务领导、IT领导进行持续性汇报），必要时针对不同厂家的解决方案进行“虚拟验证”以求项目可落地、目标可实现。站在IT项目角度，需要企业的信息系统总架构师、二级（分业务领域）架构师进行系统实施层面的评估，考虑不同系统之间的接口连接、数据交互、功能分割定位等因素，将规划中项目的定位清晰化，做到功能实现与业务需求的强相关匹配，杜绝同一功能多系统实现的问题。

信息化系统蓝图规划，是当前各车企一项较为薄弱的基础性工作，由于种种历史原因和业务的特定需求，IT组织并没有将该项工作提升到认识高度，从而错失了很多项目整体规划的绝佳时机。信息化蓝图是指导做信息化规划、中短期项目目标、明确业务需求的关键文件，是解读企业业务现状的核心输出物，也是指引IT团队开展的工作的纲领性产物。目前多数车企已经进入到核心信息系统实施或运营阶段，对于信息化蓝图的重要性有了初步认知，但受制于历史系统和历史数据负担的影响，对于蓝图规划较为吃力或无从下手。我本人认为，当前车企处于的阶段不失为二次规划蓝图的绝佳时机，因为业务对于关键系统的应用感知已经有了较为明确的认识或问题，且在当前“智能制造+工业4.0”的大背景下企业核心领导对信息化的重视程度已经明显提高，另外汽车行业信息化当前阶段也已经是一个由成熟期向创新阶段跨越的时期，综合上述因素，制定切合时宜企业信息化蓝图是较为恰当的。在这里我以产品创造阶段（产品研发信息化）信息化蓝图为例进行阐述，研发信息化蓝图我认为可以分为：产品策划平台、产品设计平台、试验验证平台、售后工程平台、研发工具、BOM管理平台、项目管理平台，7个方面进行规划，以PDM/BOM/TDMS为核心进流程、数据的分析首先形成研发阶段核心系统的中短期规划分析，然后扩展至试验验证、售后工程进行业务系统深化布局，再将产品策划、项目管理作为提纲挈领项目进行深入研究。总体而言研发信息化蓝图的制定要做到总体规划分步实施，在保证当前需求的同时，也能满足未来中短期的战略规划需要。

系统自主实施与外包实施分析，当前汽车行业的IT人员技能均有了极大的提升，跨行业、跨领域的IT人员加入到汽车行业当中，使得部分车企的IT团队具备较高的项目实施能力和规划能力（东风汽车东浦信息技术公司、一汽启明信息技术公司等），考虑到IT项目实施成本问题，部分企业已经逐步开启自主实施的步伐，在获得项目实际收益的同时也提升了IT团队实施能力。就自主实施还是外包实施，我们需要从两个主要方面是分析：IT团队实施能力、项目实施收益。目前各车企IT团队组成人员相对丰富，有国内行业乃至国外车企的行业顾问，也有本土化培养起来的IT骨干，他们在经历了企业多重项目实施后已具备一定的项目实施和管控经验，具备了独立承担项目的能力，我个人认为对于传统的核心系统PDM/ERP/MES等可以进行“新工厂、新组织的复制实施”，对于新兴的核心系统（车联网、协同设计平台等）需要谨慎分析之后决定是否自主实施。项目实施收益方面，自主实施的收益是显而易见的，但是对于“软收益”也需要充分评估，对于项目上线后的系统稳定性、易用性、接口流畅性、业务应用满意度等需要充分思考，若存在不可控风险亦可采用“自主实施+原厂商支持”相结合的模式，力争将项目的风险降至最低。自主实施的遗留问题主要集中在项目上线之后的运维支持和二次需求响应能力，且需要长期保留一支“特定项目运维团队”去支撑系统运营，该方面的投入将会降低项目实施的收益，也需要做好思考分析工作。总之，当前汽车行业的IT项目“自主实施”已经步入实践阶段，但是对于该模式的收益分析IT团队需要做好充分思考、平衡利弊，以求得价值最大化。

IT团队能力建设，行业IT团队建设总体来说可以分为四个阶段：初期搭建、能力提升、团队稳定、能力再造。自主品牌车企主处于能力提升期，伴随业务迅速扩展信息化需求处于井喷状态，伴随项目的大批实施也是IT人员能力提升的黄金时期；新兴互联网、新能源车企目前仍处于团队的初期搭建阶段，任然在聚焦IT人员的引入和基础项目的实施，但后期发展空间较为宽广；对于国有车企目前处于团队稳定和能力再造阶段，急需要打破固有的项目实施思路，并拓展和思考先的系统体系架构，以谋取新的发展空间。我个人认为无论当前您处于那种类型的团队、或是正在领导那种团队，您和您的团队均需要识别自身的业务环境和行业环境去思考团队能力建设问题。目前汽车行业对于IT团队的能力建设，或多或少存在一些盲区，认为只要加大IT投入就可获得行业的最佳解决方案，提升在行业当中的领先水平，对于IT人员的培养无需特别关注。我认为这是一种错误的认知，并没有站在企业全局和战略发展角度去思考IT团队的重要性，以至于很多应该去做的IT项目错失良机，间接影响企业的竞争水平，以国内某自主品牌车企为例：在实施ERP项目后发现自身的产品BOM是能力短板，直接制约着财务业务一体化的业务发展，但在后期的IT团队当中并没有及时进行BOM系统人员的补充和该部分能力建设工作，导致当前由于BOM系统人员的缺失而无法顺利进行系统建设，直接影响着核心系统当中的BOM数据不准确问题的持续发生，IT人员疲于救火。对于IT人员的能力建设一方面是CIO和主管领导的重视，另一方面需要在IT团队当中引入行业“大牛”，将其自身的优势能力进行本地化转化，来引领团队能力的持续提升。另外，针对处于“稳定阶段和能力再造阶段”的IT团队需要引入汽车业务背景人员，从专业角度去评估项目实施的关键和价值，在这个阶段引入业务人员是很有必要的，未来的IT团队绝对不是纯粹“IT背景人员”的团队，一定是多元化复合型的整体性团队。再有就是需要重视IT人员的横向能力发展，在专注于本岗/本领域系统研究的同时，需要扩展至上下游系统的研究，“由点到线，再到面”的去研究与产品体系相关的全局性系统。

系统二次优化分析，常规信息化项目实施主要经历：项目调研、方案/蓝图制定、系统开发/实施、系统上线、系统运维支持几个阶段，项目目标能否真正到达还是用户说了算，用户的满意度和用户的新需求直接决定了系统是否需要开展“二次优化工作”；另外，就是当系统功能遇到了瓶颈，无法与整体系统架构匹配运行时，也会促使系统的二次优化工作。汽车行业的信息化建设与金融/化工/冶金等行业有着显著区别，那就是“业务持续变化，需求不会固化”，为了应对行业多样化需求带来的影响，IT人员需要持续收集用户需求和战略导向的变化，定期评估需求可实施的必要性。相比于系统的初期实施，系统二次优化将是一项挑战性更大的工作，需要IT人员充分了解系统功能和关键配置信息的前提下才可以有效开展的工作，对于前期已经实施的功能带来提升的同时也可能会带来的新的问题，所以对待系统二次优化工作，一定是建立在团队能力较强+对业务充分理解的基础之上。

系统运维机制建设，IT系统运维机制的建立需要结合自身团队规模和能力水平，受制于团队整体能力不足等因素困扰，国内汽车行业IT运维机制相对薄弱，尚未形成成熟的企业IT运维机制。但行业具备合资背景的车企，参考合资标杆的成熟经验基本已经形成相对完善运维机制，在这个方面自主品牌和国有车企可加以借鉴学习。立足本企业的IT现状，系统运维机制搭建可以参考以下三种模式：独立运维模式、外包运维模式、一级+二级+原厂支持模式，三种模式的创建均需考虑IT团队能力、IT运维资金支持、IT系统成熟度等关键因素。独立运维模式，需要本企的IT团队具备较高的系统实施和运维能力，对系统配置、功能模块、业务流程等具有较高的认知理解，具备该领域咨询顾问的能力水平，在应急能力、快速响应方面足够胜任；外包运维模式，是一种当前主流的系统运维模式，前提是企业针对运维外包的资金支持足够充裕（自身IT团队能力确实处于能力积累的初期阶段），在此过程中企业IT团队在获得外部支持的同时需要提升自身的运维能力，学习专业运维团队的能力和模式，奠定自身能力水平；一级+二级+原厂支持模式，是成熟企业IT团队相对稳定前提下的一种运维体系，由于企业快速扩展二、三级组织逐步增多，各组织也都建立起了自身的IT小组或科室等用以支持跨地域、跨领域的IT运维，对于系统的一般性问题下级IT组织即可承担解决，对于中级问题可以反馈至企业总部IT予以处理，对于高难度问题需要原厂给予资源支持。针对本企业的IT系统运维模式还需要结合自身现状进行分析，以上推荐的三种模式不一定全部适用。

国内车企当前仍然处于一个“黄金发展时期”，对于IT人来说是一个极具挑战性的时期，面对多元化的市场需求、个性化的客户定制、柔性化的智能生产、越发完善的法规体系等内外部因素挑战，我们仍然需要深挖业务痛点，识别自身能力短板，做好整体规划，夯实IT基础能力建设。

下一个5年，注定是中国车企由激烈竞争生存到国际性品牌化创立的关键时期，如何在复杂的内外部环境当中脱颖而出，是每一信息化IT人应当思考的问题。面对新兴互联网造车的冲击传统汽车的局面，更需要IT专注行业发展趋势，引领业务创新。